Em um cenário corporativo cada vez mais dinâmico, falar de remuneração vai muito além de tabelas salariais. A verdadeira diferenciação está em como as organizações integram desempenho, desenvolvimento e reconhecimento em um ciclo estratégico e contínuo — o chamado ciclo de gestão de talentos e remuneração.

Esse ciclo começa no alinhamento de expectativas, passa por avaliações estruturadas, conecta-se a planos de desenvolvimento e culmina em decisões como aumentos, promoções e formas de reconhecimento. Trata-se de uma engrenagem viva, que une cultura, estratégia e pessoas. Em empresas modernas, ele é orientado por dados, pautado em meritocracia objetiva e sustentado por uma cultura de feedback constante.

No coração dessa engrenagem está a avaliação de desempenho. Quando bem conduzida, ela fornece a base para decisões justas, transparentes e alinhadas com o negócio. Avaliar desempenho com múltiplas fontes — liderança, pares, autoavaliação e até clientes — traz uma visão mais completa e menos enviesada. Mas, além de mensurar resultados, é fundamental avaliar comportamentos, atitudes e alinhamento com os valores da empresa. Não se trata apenas de o que foi entregue, mas de como foi entregue.

Transformar esses dados em decisões práticas exige estrutura. Sistemas integrados, matrizes de desempenho x potencial, cruzamentos com dados salariais, risco e sucessão são ferramentas essenciais. Com elas, conseguimos responder perguntas como: quem está pronto para uma promoção? Onde precisamos investir em capacitação? Quem pode ser um risco de perda estratégica?

Ignorar esse alinhamento tem seu preço. Quando o reconhecimento não está conectado à performance real, perde-se a força da meritocracia. Talentos de alta performance se desmotivam, o ambiente se torna desigual e a cultura de favoritismo ganha espaço. A consequência? Turnover indesejado, baixa produtividade e um clima organizacional prejudicado.

Por outro lado, o reconhecimento inteligente se diferencia justamente por ser estratégico. Ele considera dados de desempenho, entrega recompensas personalizadas (financeiras e não financeiras), valoriza em tempo real e reforça comportamentos-chave da organização. É uma prática que anda junto com os objetivos de negócio e os valores da empresa. Ferramentas como plataformas sociais de reconhecimento e sistemas gamificados ajudam a transformar isso em rotina.

A diferença entre uma empresa tradicional e outra que adota um modelo inteligente está na forma como gerencia essa engrenagem. Enquanto modelos antigos se baseiam em tempo de casa e ciclos rígidos, empresas dinâmicas usam analytics, IA e práticas contínuas de valorização. Remuneração não é apenas o que se paga, mas como se reconhece e como se conecta esse reconhecimento ao que realmente importa para o negócio.

Claro, há desafios. A resistência cultural é um deles — principalmente entre líderes que ainda veem feedback como um momento pontual, e não como uma prática contínua. A falta de dados, tecnologia e alinhamento entre RH e liderança também dificulta. Para superá-los, é preciso investir em educação, ferramentas e responsabilidade. Líderes devem ser treinados, apoiados e cobrados por sua atuação na gestão de talentos. Inserir metas de pessoas nos seus PDIs, oferecer dashboards e promover fóruns de calibração são estratégias eficazes para garantir consistência e equidade.

Mas como saber se esse ciclo está funcionando? Alguns sinais são claros: aumento do engajamento, redução do turnover dos melhores talentos, coerência entre avaliação e movimentações, uso efetivo de trilhas de desenvolvimento e uma percepção mais justa dos processos internos. É assim que o ciclo se retroalimenta — bons resultados geram reconhecimento, que gera mais engajamento e performance.

Por fim, é hora de repensar a forma como tratamos remuneração. O futuro exige que deixemos de olhar apenas para tabelas e cargos, e passemos a enxergar experiências, propósito e protagonismo. Um ciclo bem desenhado não apenas retém talentos — ele os desenvolve, engaja e transforma a cultura. O papel da remuneração é reconhecer, sim, mas também direcionar. E isso só é possível quando ela está integrada a um modelo de gestão orientado por dados, pessoas e estratégia.

* Associado e Integrante do Comitê de remuneração da ABRH-MG. Gerente de Recursos Humanos na Vallourec e possui mais de 20 anos de experiência profissional, com carreira consolidada na liderança de grandes operações de RH. Especialista em Remuneração e Benefícios, é responsável pela gestão de políticas de cargos e salários, estruturação e otimização de benefícios corporativos, programas de remuneração variável, expatriação, e administração do plano de previdência privada da Vallourec no Brasil — atendendo mais de 7.000 empregados em diferentes plantas e estados.

Economista de formação pela UFMG, com pós-graduação em Finanças, Gestão de Custos, MBA em Gestão Empresarial e especialização em Relações Trabalhistas e Sindicais. Sua atuação estratégica também abrange Folha de Pagamentos, People Analytics e Relações Trabalhistas, com forte foco em indicadores, digitalização de processos e construção de ambientes de alta performance.

Erick é coautor do livro “Relações Trabalhistas e Sindicais – teoria e prática”, palestrante frequente sobre temas como remuneração estratégica e relações sindicais, e atua como coordenador de eventos do Grupo de Relações Trabalhistas do Brasil (GRTB). Já teve seus projetos reconhecidos em prêmios da ABRH/MG por ações de impacto em gestão de pessoas e transformação digital no RH.

Fonte: Assessoria